课程背景

21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证等；在产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续企业的核心竞争力。这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。

课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做讲解。

课程目标

项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，较终项目质量的、项目进度与预算的可控；

通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。

课程对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等 

课程大纲

1.序言

本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用

1.通过开场白让课程的参与者（该项目的相关干系人）相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础——这也是任何项目管理者需注意的问题

2.什么是管理，什么是研发。它们有什么特点？让学员理解项目管理人员的职责

3.学员演练

4.界定项目课程内容，明确课程目标

2.项目和项目管理的概念

本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想

1.什么是项目

2.项目的特征

3.什么叫项目管理

4.项目管理的精髓——平衡，如何平衡？

5.三个三角形，9个纬度

  项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。

  质量、时间、成本、范围之间的平衡。

  人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。

6.学员讨论

7.目的：如何用三个三角形解决进度压力的问题

8.研发项目管理全过程要做好哪些工作

9.产品开发过程中的主要项目管理活动

10.研发项目管理面临的重大挑战

11.研发项目和失败的主要因素

12.学员研讨

3.产品开发的结构化流程

本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。

1.为什么把产品开发流程结构化

2.产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）

3.产品开发的阶段划分、举例

4.产品开发流程的文件体系

5.产品开发流程结构化的几个常见问题

6.产品开发流程结构化容易陷入的两个极端

7.品开发流程与项目管理的关系

8.目管理活动在产品开发流程中的对应关系

9.何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪

10.案例研讨

4.研发项目过程

本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

1.项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）

2.启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目

3.计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）

4.控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施

5.收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化

6.项目过程与产品开发流程之间的关系

7.启动过程

  什么是有效的项目目标，遵循SMART原则

  什么才是合理的目标——有挑战性的目标

案例分析

举例分析

  建立项目团队

  项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录

  项目开工会

4.8计划过程

  为什么要制定计划

  计划制定的原则

  项目计划 vs. 项目进度计划

  进度计划制定的过程

较好步：活动定义（WBS）

第二步：活动排序（PERT）

第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）

第四步：制定进度计划

第五步：进度计划控制

  如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则

  学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表

  目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用

  任务时间的估计和计算

  对高度不确定性任务时间的估算

  PERT、关键路径和GANNT

  关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

  学员练习——识别关键路径

  项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员

举例分析

举例分析

4.9控制过程

  举例：产品开发计划控制过程中常见问题

  为什么要进行控制？——你知道你负责的项目的状态吗？

  计划的分层实施与分层控制

  控制过程——会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态

  如何表示项目状态——项目参数

  里程碑管理

案例分析

里程碑的特点

如何设置里程碑

如何应用里程碑进行压力与动力管理

  项目报告

周/双周报

月度报告

阶段报告

里程碑报告

  QA质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量

  度量数据：定量项目控制

  变更控制：偏差申请、变更跟踪

  项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

  项目参数：举例说明进度偏差参数的方法，其它参数类推

  决策评审与例外管理

  挣值管理

4.10收尾过程

  项目正常关闭

  项目非正常关闭

举例分析

5.研发项目团队

本章节学习目标： 了解不同研发组织形式的特点，掌握业界产品开发团队的较佳实践。为产品开发流程和项目管理过程的有效实施提供组织

1.项目的组织形式

2.职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

3.项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题

4.矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题

5.企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）

6.如何组建产品开发团队

7.IPD之PDT团队介绍

8.项目经理的角色和职责

9.项目核心组成员的角色和职责

10.项目外围组成员的角色和职责

11.职能部门经理在产品开发中的角色和职责

12.研发项目经理应具备的技能

13.研发项目经理的素质特征和性格特征

14.项目经理如何培养所需要的能力

15.学员讨论

6.项目风险管理

本章节学习目标：建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。

6.1风险管理的意义与过程

6.2风险类型

6.3风险性质

6.4风险级

6.5风险管理的步骤

6.6风险识别

6.7风险分析

6.8风险相应措施

6.9风险监控

6.10风险跟踪矩阵

6.11风险管理的实践与经验

6.12案例分析

7.项目经理意识

正确认识项目经理岗位，了解有效项目管理应具备的观念，为企业项目经理人才的培养指明方向

1.项目经理是什么

2.项目经理的计划意识

3.项目经理的团队意识

4.项目经理的流程意识

5.项目经理的资源意识

.6项目经理的职业素养

7.项目经理的市场意识

8.项目经理的知识产权意识

8.研发质量管理

本章节学习目标：建立正确的质量意识，了解质量管理的方法和工具。详细的操作实践放在《研发质量管理》课程中介绍

1.什么是产品质量

2.缺陷、失效、Bug及其关系

3.质量成本COQ，预防成本、评估成本、失效成本

4.缺陷记录日志及其使用

5.产品质量与过程质量

6.质量活动介绍

7.走读与检视

8.技术评审

9.技术介绍（白盒、黑盒）

10.其他质量方法

讲师介绍

  丁老师：型讲师

        中国质量协会会员

        质量与可靠性管控

        深圳质量协会特聘企业评估

        西门子管理特聘专项讲师

工作经历：16 年汽车/电子行业工作经验，先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中管理职位，在企业管理和技术方面均有很深入的研究，在液压，热能工程方面的发明专利曾获奖项，年轻时就代表所在的集团公司投标开发项目—中石化加油站设施国产化和燃油税收网络化,其后转入跨国公司技术管理职能,在综合运用统计分析，风险分析，6sigma设计手法,可靠性工程来达到产品和零部件高要求方面有多年独到的研究，开发有独特实用的产品系统分析/系统开发知识体系，并有研究十数年的尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造现场，服务于制造现场。

从业领域包括汽车制造，火车制造，石油设备及自动控制，汽车零部件，精密电子如LCD/PCBA，高端消费电子等，在跨国公司的新产品项目导入、6sigma管理、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和案例。在就职飞利浦公司和捷普电子器件,曾在公司美国或欧洲工厂接受6sigma、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内外包工厂中的管控与改进项目，取得显著成果。

集成以下三个方面的跨国公司工作经验:

1.新产品开发项目：丁老师有9年的跨国公司NPI产品项目领导经验

面向的客户和合作方主要是上几大整车厂和电子产品公司，包括福特，大众，克莱斯勒，通用汽车,戴尔,飞利浦等，所以在行业经验非常丰富，尤其是在汽车供应链上进行的联合技术开发，新产品导入，ODM模式等方面具有丰富的实践经验，专精于汽车零部件和机电产品开发和供应链管理的咨询活动.

在个人经验基础上开发了面向制造业产品开发技术和工艺质量技术的独特咨询体系,兼具课程与项目咨询：

²  6sigma设计路径—DFSS体系, 尊重/遵循标准的DFSS路径

2.6sigma管理/改进：在6sigma改进方面,丁老师在飞利浦公司工作的过程中，参加了曾经由谢宁DOE实践凯克博特在飞利浦比利时工厂辅导组建的改善小组，该小组的一些案例曾被引用在其著作《质量管理工具》中，丁老师负责推广及应用DOE到中国有关OEM工厂的质量改进中，有大量案例。

丁老师在九年的咨询和授课实践中，没有脱离企业现场服务，结合各类企业的实际辅导，开发了将各种、新颖的方法论相结合的项目体系，为企业带来较大化的价值,不仅是进步,而且是愉悦地进步。

3.敏捷化供应链管理(精益制造与供应链外包相结合的系统工程)：丁老师有独到的跨国公司供应链改进和精益化经验和深厚的供应链管理功力,以上技术服务均可与公司供应链体系改进相结合,也可以专门为公司进行供应链优化的咨询服务,这种将产品技术与供应链管理相结合的实践经验是特有和极具竞争力的, 因为基于供应链管理的经验在同类咨询顾问中是为数不多的.

   典型服务顾客：海尔，中国重型汽车集团卡车公司，中国重型汽车集团商用车公司，北方重工集团,珠海飞利浦小家电，联想移动，美资怡得乐医疗器械，东风日产，广汽本田，美锐电子科技，北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体，西门子中国总部及各事业部, 西门子新电动汽车事业部，上海华电，美的制冷，美的生活电器，美的厨房电器,九阳电器，博世工具,伊莱克斯北美电器,北器福田,厦门金龙,西安联合汽车电子,格力电器，TCL集团,富士康，深圳华为，深圳中兴，格兰仕，KMC链业，科勒卫浴，美标卫浴，东方通信,OPPO移动,泰科电子，青岛奔泰电子，北汽福田山东基地，北汽福田西南基地，青岛软控股份，航盛汽车电子，南车株机，南车时代,CROSS笔业,海泰半导体,科士达集团,TDK, 埃普克斯,广东发展银行,北京九城科技, 重庆力帆摩托,信利集团，林洋新能源，深圳航盛电子,迈柯维医疗设备, 延峰彼欧, 中航商发,比亚迪集团,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生采购中心，美锐电子科技，德赛电池，立帆摩托，东菱电器集团，东芝复印机，深圳ITT，东莞柯尼卡/美能达，深圳三洋电机，延峰伟世通，深圳同洲电子，深圳金宝通电子等