新产品开发流程和研发项目管理

课程时间：2015年1月27-28日
课程地点：苏州市解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼（卓一培训中心）
课程费用：3280元/人

课程目标

1、分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路

2、掌握业界佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系

3、掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素

4、掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法

5、分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训……

课程对象

企业CEO/董事长、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干、、PQA等

课程大纲

一、研发流程与项目管理的定位分析

1.研发项目的七大要素分析

2.产品开发流程与研发项目管理的关系

3.做好研发项目管理的四大前提条件

4.推行研发项目管理的三大分离之：技术开发与产品开发相分离

5.推行研发项目管理的三大分离之：商业决策同技术评审相分离

6.推行研发项目管理的三大分离之：产品线和资源线相分离

7.产品的三大标准是什么？我们的项目立项书中有无提及

8.研发项目管理的基本概念

1）.产品与项目的区别？

2）.项目的属性

3）.研发项目管理的五大过程组

4）.研发项目管理的九大知识领域

9. 案例研讨与分析

二、研发流程与项目管理的组织：产品开发的组织与团队

1.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

2.企业在研发组织运作中存在的典型问题

1）.部门之间协调困难

2）.人员忙闲不均

3）.设计更改频繁

  4）.研发人员忙于救火

4.公司级的投资决策委员会

5.打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件

6.跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求

1）.项目组的N大金刚

2）.重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行……

3）.QA与QC的区别

4）.PM的素质要求与培养方式

7. 职能部门经理在产品开发中的角色定位与职责

8. 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的11大征兆

3.开发流程优化的方法：七步成诗

4.产品开发流程如何结构化：7-8层级

1）.结构化流程的层次划分

2）.业界的产品开发流程架构示例

3）.业界的产品开发详细流程示例

4）.业界的产品开发子流程示例

5）.业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

6.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

7.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、研发项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？……

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.产品包需求如何定义

5.各职能部门的DFx

6.业务计划书的编制

7.立项决策如何进行？

8.项目立项时应关注“四项基本原则”

1）.市场可行性

2）.技术可行性

3）.商业模式-如何赚到钱？

4）.风险管理：定性描述

9.收集并分析需求的方法

1）.演示：《需求说明书》

2）.建立全员化的需求收集制度

3）.客户陈述－需求描述

4）.＄APPEALS

5）.KANO模型

6）.AHP

7）.需求的分解与分配

五、研发项目的质量管理（结构化的评审体系）

1.打造四级结构化质量管理体系

2.产品开发中业务决策的意义

3.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

4.业务决策团队的角色构成与职责定义

5.商业决策在新产品开发过程中的定位

1）.6-8大商业评审点

2）.各业务决策点的评审要素

3）.产品开发中业务决策支撑

4）.商业决策的流程分析

6.产品开发过程中的技术评审有哪些？

1）.新产品开发过程中的5-7大技术评审点

2）.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

3）.技术评审的流程分析：QA、PM、系统工程师、技术评审……

4）.如何避免评审的效率低下及流于形式

5）.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

六、研发项目的计划管理

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等

17.演练：找关键路径、资源的合理分配

18.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.从两个维度分析

1）.发生概率

2）.影响程度

3）.风险分析矩阵表

4.风险管理计划模板

5.打造研发过程管理的风险管理知识库

八、如何实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.变革失败的原因分析

3.实施变革的关键要素

4.企业如何实施变革管理

5.如何处理变革管理中人的问题

6.实施管理变革的案例分享

讲师介绍

钱老师：毕业于浙江，上海交通技术MBA，获的项目管理协会颁发的项目管理认证IPMP（International Project Management Professional），曾任四年的某公司的中国专职顾问，从事培训已有多年。

在培训之前，钱先生在制造业及IT行业有十年从业经验，担任过项目管理中的各种角色，从项目成员、项目经理到集团PMO的项目主管、事业部的项目总监及运营总监、集团运营的经理。钱先生熟悉项目流程和实际操作，对项目管理有着深刻的认识和理解。所服务过的企业主要是的大型制造企业和IT信息技术公司，所接触和服务过的行业主要集中在制造型企业和信息管理企业。

在某国内大型集团公司担任系统集成事业部项目兼运营总监期间，负责系统集成事业部的项目运营管理，具体包括整个事业部的项目管理、人力资源管理、经营管理、行政管理、ISO质量管理等方面工作。在集团层面，领导实施企业内部信息化系统，在该项目中，先后在SAP项目组和OA项目组中任项目负责人。在SAP项目组中对公司流程做现状描述和未来设计；在OA项目组中对公司项目管理相关业务模块做流程与系统设计，并负责系统的推广和实施。

在另外一家大型集团公司总部运营中心工作期间，作为项目负责人对集团总部的生产运营项目进行监控和管理，对集团软硬件产品进行梳理，并收集所有相关数据，进行成本与利润分析，为集团制定产品战略及价格定位提供数据依据。

钱先生倡导的是体验式的培训，在课程设计中非常注意理论与实际紧密的结合，注重，课程极具操作性和指导性，同时辅以充分合理的案例和互动活动引起大家共鸣和感触。钱先生逻辑性强，善于沟通和总结，课程节奏紧凑、气氛活跃，一致受到学员的好评。

主讲课程有：

《项目管理佳实践》、《研发项目管理》《项目经理的沟通管理》《创造性解决问题》《解决问题的6个步骤》

培训过的主要客户：阿尔斯通、福伊特、罗兰、亚威科、阿法拉伐、港华、罗门哈斯、扬子伊士曼、阿克苏诺贝尔、美卓造纸、液化空气、艾菲发动机、南京德朔、伊顿、爱普科斯、国旅运通、伊士曼、欧尚、荷兰银行、拜耳、霍丁格包尔文、强生、博凯、比克希、惠氏制药、上海石油、道达尔、佛吉亚等

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学校地址：沧浪区解放东路555号桐泾商务广场2号楼11楼

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