当业绩可以公平衡量且主要取决于个人努力时，激励性薪酬是一项有效的工具。但是当业绩衡量的主观性很高，且工作是由团队完成时（这正是当今工作环境中的普遍情况）激励性薪酬的有效性将会降低。给员工高薪是好的激励方式吗？当然是。人们期望自己的工作能得到报酬。

但是薪酬对于成就企业来说有多重要呢？结果可能并不如你想象的那样重要。

许多研究都试图找到薪酬措施与绩效之间的明确联系，但多数都以失败告终。在《从到》（Good to Great）中，吉姆?科林斯（Jim Collins）称，他的研究小组“发现管理层薪酬与企业从走向的过程没有系统性联系。”

例如，没有证据表明从走向的企业对奖金或股票期权的应用更广泛。而且，科林斯还发现，领导企业从走向的管理人员实际得到的现金薪酬总额略低于对照企业中职位相当的人。

普费弗（Pfeffer）和萨顿（Sutton）分析了试图通过提供薪酬激励绩效的多数措施，并得出一个类似的结论：

“实际上，几乎没有证据表明任何种类的股权激励──包括股票期权──能够组织绩效。一篇对220多项研究的文献综述得出结论，股权对财务绩效没有一致性影响。”另一篇由美国经济研究局（National Bureau of Economic Research）发表的关于管理层薪酬研究的大型研究与文献综述称，多数旨在协调管理层利益与股东利益的薪酬方案都失败了。”这并不是说人们对财务激励无动于衷。他们显然会对财务激励做出反应。例如，当你根据销售人员的销售额向他们支付提成时，他们的销售额总是比你只付给他们固定工资时多。同样的道理也适用于按件计酬的单个手工业者。

《华尔街日报》记者奥尔巴克（Jon Auerbach）在一篇报道中通过1998年易安信公司（EMC Corp）中一位叫查特温（John Chatwin）的推销员的经历，揭示了薪酬激励可能带来的激励环境。当时，易安信公司对销售人员支付的薪酬总额中，约65是提成，而且对销售人员能拿到的提成不设上限。

这个故事就从曾是曲棍球队队员的查特温说起，他总担心自己达不到当季的销售目标。为了不发生这种情况，他开始拼命工作，在接亲戚参加他儿子的受洗仪式时还在给客户打电话，还在家庭烤肉聚餐时中途离开去和客户谈生意。“我可能并不聪明”，查特温告诉奥尔巴克，“但是我心怀渴望，我斗志旺盛。”但问题是，如今的多数工作都和查特温的工作不同，他的工作业绩主要取决于个人努力，衡量起来也很容易。而如今的工作通常需要团队合作。对个人努力的依赖降低了，而衡量个人努力即使有可能，也变得更加复杂。在这种情况下，根据业绩支付薪酬经常显得不公平而随意，结果反而会打消员工的积极性，而不是激励他们。负面情绪可能会恶化，员工会追求个人业绩而不是团队，从而浪费大把时间和精力。

归根结底，当业绩可以公平衡量且主要取决于个人努力时，激励性薪酬是一项有效的工具。但是当业绩衡量的主观性很高，且工作是由团队完成时（这正是当今工作环境中的普遍情况）激励性薪酬的有效性将会降低